Iga uhiuus toode või teenus toob esmakasutamisel kaasa annuse ärevust, põnevust ja ettevaatlikkust. Rääkisime TallinkSilja OY tegevjuhi Margus Schultsiga tema esmakogemusest interim juhi palkamisel, õppetundidest, mis kogemusega kaasnesid ning skeptilisusest, mis sellele eelnes.
Alustame algusest: mis teid interim juhi palkamiseni viis?
Hetkel, mil Euroopa oli paari nädala kaugusel esimesest COVID-19 lainest ning keegi ei osanud oodata, kui palju maailm muutuma saab, võttis meil pikalt töötanud personalijuht 7-8 kuuks õppepuhkuse. Kuna ta oli mulle varakult sellest rääkinud, olime jõudnud läbi kaaluda peamised variandid: minna sõpradena lahku või leida teine, ajutine lahendus. Mina teda tööst vabastada ei soovinud, kuid maja seest meil tugevat kandidaati võtta ei olnud. Olin interim teenusest kuulnud ning läbi mõtterännakute jõudsimegi otsuseni teenust esmakordselt proovida. Vajasime inimest, kes suudaks ühelt poolt hoida kogu personalitööd joonel – meil on ainuüksi Soomes 1000 inimest laevadel ja ligi 500 kaldal – ning teisalt osaleda juhtgrupi ehk juhatuse töös. Lahendus tuli leida.
Kuidas te interimi leidsite ja valisite?
Leidsime Soomest maineka interim firma. Esimeseks positiivseks faktoriks oli see, et sain kohtuda paari kandidaadiga. Kui kandidaate on palju, võtab otsustamine aega ja on keeruline. Kui kandidaate on üks, jääb sulle ainult “jah-ei” kategooria valik. Fakt, et sain kohtuda kolme kandidaadiga, andis väga hea võimaluse valikuks. Üks kandidaatidest jättis väga tugeva mulje. Ta oli Soomes suurtes ettevõtetes personalitööd teinud, seejärel palgatööle joone alla tõmmanud ning konsultatsioone pakkuma hakanud, olles teinud varem ka ühe interimi missiooni. Teistel kandidaatidel kogemust ei olnud, üks polnud Soomes kohapeal ja ei teadnud veel täpselt oma logistikat. Valik tuli üsna kergelt, mitme faktori peale kokku. Meie interim alustas tööd 2020. aasta veebruaris. Nädal-kaks hiljem saabus COVID-19.
Kas teadmine interimi teenusest oli varem olemas?
Teadsin meedia põhjal, et teenus on olemas ja seda kasutatakse. Mitte massiliselt, aga kasutatakse. Olime varemalt sarnast lähenemist kasutanud, aga pigem spetsialisti, konsultandi rollis. Tavaliselt olime võtnud kellegi tähtajalise töölepinguga puhkusel olevat inimest asendama, aga ei olnud kunagi palganud interim juhti interimi firmast. Mul oli enda sees arusaamine, et interimi kui spetsialisti majja toomine võib väga hästi töötada teatud valdkondades, näiteks IT-s või digiturunduses. Teadsin, et juhtide interimid on olemas, aga kogemust ei olnud. Olin väga skeptiline, kuna suurettevõttes on süsteemide keerukuse aste väga kõrge: infot on palju, sisseelamine võtab 3 kuud, sügavam sisseelamine nii 12 kuud. See ei ole lihtne.
Kas mäletate, mis olid peamised eelarvamused interim teenuse kohta? Kas olite skeptiline?
Olin alguses väga skeptiline. Eriti just selles osas, kuidas interimi vastutusrikastes ülesannetes kasutada saab. Tavaliselt läheb uuel inimesel aasta, et täielikult sisse elada. Personal tahab inimesetundmist, usaldus tuleb üles ehitada. Arvasin, et tulemas on pigem keskpärane kogemus, kus asendaja hoiab mingeid asju joonel ning et ajaks, mil interim lahkub, on ta ennast arvatavasti sisse elanud. Parem pool muna kui tühi koor.
Meil on suur kogemus praktikantidega, kes teevad mitte-juhipositsioonilist tööd. Ka sel tasandil läheb ka tükk aega, enne kui inimene päriselt sisse elab ja joone peale saab. Lisaks võtab see olemasolevatelt töötajatelt tohutult palju ressurssi, et uut inimest õpetada, coachida ja talle infot jagada. Väärtus, mida luuakse, jääb enamasti suhteliselt piiratuks, kuna uuel inimesel ei ole võimalik kõiki detaile ja ajalugu teada. See oli ka minu skeptilisuse põhjus.
Mis olid algselt kokkulepitud tööülesanded interimi jaoks? Mis muutused tõi kaasa COVID-19?
Alguses väga täpset tööplaani ei olnud. Kuna HR-is töötab 10 inimest, kes kõik on tublid spetsialistid, vajasime lihtsalt laiema kogemusega seenior-taseme inimest, kes hoiaks kogu asja joonel ja koos. Dirigent ei pea ju koguaeg ees taktikeppi liigutama. Olid teatud projektid, mis oli vaja edasi viia. Täpset nimekirja või suurt saavutuseesmärki ei olnud, kuna interim tuli asendama õppepuhkusel olevat personalijuhti. Meil oli kokkulepitud, et ta teeb tööd umbes 4 päeva nädalas, hoiab asjad korras ja vastutab selle eest, et väiksemad, juba käivitatud projektid läheksid edasi. Mingeid suuri ambitsioone alguses ei olnud. COVID-19 siis muutis seda kõike.
Kui firmal on miljardieurosed käibed, millest 80% on seotud reisimisega ning kui reisimine pannakse päevapealt kinni, siis käive on kadunud, aga kulud endiselt seal. Kuna tulud kukkusid pandeemiaga täiesti ära, tuli kohe inimestest, koolitustest ning kõigest personalikulude alla kuuluvast suured numbrid maha tõmmata, inimesed sundpuhkusele saata, teha palju muudatusi tööülesannetes. See oli interimi esimene põhiline ülesanne. Nagu me mäletame, olid pandeemial 2020. aasta lõpuni erinevad tsüklid. Esimene suvi tõmmati piirid lahti, siis oli reisimine jälle võimalik. Siis oli vaja inimesed jälle tööle tagasi tuua ja motiveerima panustama. Sellest sai interimi järgmine suur ülesanne.
Meil oli esimestel kevadkuudel, mil laevad täiesti seisid, kahjum tohutu. Siis tuli suvine kannapööre, kus piirid olid lahti. Sügisel läks uuesti kõik kinni ja saatsime inimesed taaskord sundpuhkusele. Interimi ülioluliseks tööülesandeks oli töötajate motiveeritust hoida ja infot jagada, et inimesed ei hakkaks massiliselt lahkuma või masendunult oma nurgas istuma. Tol ajal oli meil nii, et me neljapäeval ei teadnud, kuhu laev esmaspäeval sõidab. Ja kas sõidab. Info jagamine oli eriliselt akuutne teema kogu personalile.
Kogu interimi tegevus peale pandeemia algust oli juhitud kriisiolukorrast. Juhtgrupil tol ajal tavapärast agendat ei olnudki, kõik teemad pöörlesid koroonapandeemiaga seotud olukordade ja muutuste ümber. Interim elas ülimalt kiirelt sisse, ta suutis kahe nädalaga saada kontakti võtmeinimesega, luua usaldusliku suhte. Interim juhi töö on niikuinii fokusseeritud, aga antud olukord andis sellele veelgi teravama väljundi. Kuna meie interimil oli enne meid aastakümnete pikkune (sh personali) juhtimise kogemus erinevates suurettevõtetes, siis tema jaoks ei olnud asju, mida ta poleks varem ühel või teisel viisi kogenud.
Taustaks veel: Soomes on selline juriidiline võimalus nagu lomautus, kus seadus võimaldab saata töötajaid firma kriisiolukorras sundpuhkusele. Pandeemia ajal tehti erand ning kuuenädalasest etteteatamise nõudest sai kahenädalane. See päästis palju töökohti Soomes, enamus riikides sellist süsteemi ei ole. Kui kogu suurettevõttes koondati kriisi ajal 3000 inimest, siis meil Soomes 100 ja natuke peale. Ülejäänud saime saata sundpuhkusele. See ei ole iseenesest aga samuti lihtne lahendus: tuli välja töötada, kuidas ja mis loogika alusel kõikide inimestega kontaktis olla, kuidas motivatsiooni ning meeskonna- ja osakonnajuhte koos hoida. Pea kõikide jaoks oli see täiesti uus olukord, kui sa ei näe enam meeskonda ja juhatajaid silmast silma. Need inimesed, kes kaugtööl olid, vajasid teistsugust motivatsiooni ja infovoo haldamist. Alguses võib tunduda, et see on hea ja lihtne lahendus, paned töötajad sundpuhkusele ja kõigil on selge pilt, kuid selle ümber on lai süsteem: inimeste motiveerimisest, aitamisest kuni info vahetuse ja meeskonna kaasamiseni.
Millised õppetunnid interimi palkamisega kaasnesid?
Iga inimene, nii meeskonnaliikme kui ka -juhi rollis, reageerib kriisiolukorrale erinevalt. Seetõttu ei ole olemas ka valmislahendust, kuidas kõiki korraga toetada. COVID-19 tõttu tulid paljud interimi suured plussid veelgi selgemalt esile: kiirreageerimine, korraga fokusseerimine erinevatele teemadele ja inimestele. Nii olude sunnil kui ka sõltuvalt temast kui persoonist läks meie interimil asja käppa saamiseks paar nädalat. Ma ei oleks eales uskunud, et uus inimene saab nii kiirelt sisse elatud ja reaalset väärtust pakkuda. Tänu tema sisseelamise ja fokusseerimise kiirusele valitses meeskonnas tunne nagu ta oleks paar aastat tööl olnud.
Kui sul on taolise taseme ettevõte ja sellised inimeste numbrid nagu meil, siis suurte muutuste olukorras pole interim lihtsalt meisterlik tipp-logistik, vaid ka inimeste psühholoogia eest vastutaja. Kui sul on pikk karjäär oma erialal, siis oma töö substantsi tead ja oskad sa hästi niikuinii. Sinna lisaks sai meie interim väga hea kontakti erinevate osapooltega kogu organisatsioonis, kommunikatsioon toimis, interimi ja meeskonna vahel valitses usaldus. Mitte ainult oma osakonnas, vaid läbi organisatsiooni.
Kokkuvõtvalt saan öelda, et minu õppetunniks on see, et kui tulevikus peaksin taaskord interimi palkama, siis ma enam nii skeptiline ei ole. Ma ei mõtleks enam, et laseme tal tööperioodi rahulikult ära istuda. Annaksin talle kindlasti ülesandeid juurde, et ta saaks oma positsioonil suuremaid samme teha. Elu on alati ettearvamatu. Ükskõik, kas palkad interimi kolmeks või seitsmeks kuuks, temaga kaasnev väärtus seisneb selles, et iga ajatsükli sees ootavad sind muutused ning interimil on nende juhtimiseks parim tööriistakast.
Mille kaudu hoidis interim grupitunnet üleval sundpuhkuse ajal?
Meeskonna ühtse hingamise hoidmine, niivõrd kui see võimalik oli, oli interimi läbiv ülesanne. Juhtkonna koosolek oli iga päev, mõnikord ka laupäeval-pühapäeval, mõnikord isegi kaks korda päevas. Olukord muutus kogu aeg kiiresti, eriti pandeemia alguses. Sel ajal me andsime pidevalt infot Teamsis ning tegime väga tihedalt koosolekuid. Kui tavaliselt oli meil kogu organisatsiooni kaasav infotund kord kuus, siis sel ajal tegime palju tihedamalt, vahel isegi kord nädalas. Jagasime regulaarselt infot kõigile, ka neile, kes olid sundpuhkusel ning tööülesannetest vabastatud. Olukord oli kõigile suur segadus, inimesed olid iseenesest mõista mures oma tööolukorra ja laiema olukorra pärast. Isegi kui midagi uut ei olnud rääkida, siis kommunikeerisime ka seda: selle ja selle teema kohta ei ole uut infot, selle kohta on. See oli ka väärtus, et inimesed teaksid, et midagi ei varjata ning lihtsalt olukord on segane.
Mis oli kõige suurem üllatus interimi kaasamise puhul?
Sisseelamise kiirus ja sügavuse aste. Ükski osa tema tööst ei jäänud pinnapealseks. Samuti tema panus juhtgrupis: kui tavaliselt on juhtgrupi teemad seinast-seina, siis suurem osa teemadest koroonapandeemia ajal pöörlesid inimeste ümber. Minu jaoks olid interimi töös kõik aspektid tipptasemel: see, kuidas ta juhtgrupi töösse panustas, meeskonna tööd korraldas ning kui sujuvalt kaasas ta oma missiooni inimpsühholoogia eest hoolitsemine. Tema tegutsemise kiirus ja sügavus olid need, mis kõige rohkem üllatasid. See andis tõelise, positiivse vau-elamuse. Heaks boonuseks oli ka interim firma poolne tugi. Follow-up toimus nii interim juhi missiooni ajal kui ka pärast. Kogu teenuse pakkumine on tellija jaoks hästi korraldatud.
Üks oluline asi veel. Kogu eelnev jutt ei ole ainult tundepõhine, seda toetavad ka numbrid. Arvestades, et pandeemia ajal ei olnud kellelgi ei materiaalselt ega psühholoogiliselt kerge pikka aega väikese koormusega töötada ja siis jälle puhkusele minna, siis kokkuvõtvalt läks meilt ära väga väike arv inimesi. Kui pandeemia läbi sai, tuli enamus personalist tööle tagasi: 1500-inimeselisest meeskonnast lahkus vaid umbes kümmekond. Kui võrrelda sellega, kui palju läks inimesi restoranidest ja hotellidest, siis… numbrid räägivad enda eest.
