Iga ettevõte toimib kui elus organism. Ta vajab edasiviivaid muudatusi ja vajab neid regulaarselt. Kui me ei muutu, ei saa me ka kohaneda. Kui me ei suuda kohaneda, siis sureme.
Vahel võib juhile tunduda, et paigalseisvat vett nagu polekski:
– personali voolavus püsib normaalsete näitajate piires,
– tiimid toimivad,
– klientide puudust otseselt ei ole,
– koolitusi mahub endale ja meeskonnale aastasse vähemalt paar.
Kuidas aga ära tunda, millal ettevõtte vajab muudatusi, mis ulatuks pealispinnast sügavamale? Ja mida teha selleks, et see äratundmine ei saabuks liiga hilja?
Musta luike ei pea ootama
Olenemata valdkonnast eksisteerib hulk tunnuseid, mille ilmnemisel tasuks muudatuste sisseviimist kaaluda. Vajadus ei sünni kõikide sümptomite samaaegsest ilmumisest ega ole igale meeskonnaliikmele tajutav.
Mõtleme uuesti elusorganismi peale. Ohumärke saab lugeda sellest, kui üks sümptom, näiteks kerge palavik, ei kao nädalate ega kuude kaupa ära. Järelikult on tegemist sügavamalt kanda kinnitanud probleemiga.
9 sümptomit, mis viitavad muudatuste vajadusele
Kõige selgemateks ohumärkideks on järgmised olukorrad:
- Ettevõtte pole ammu kasvanud, majandusnäitajad on püsinud muutumatuna vähemalt aasta ning enam ei leidu kohti, kust kulusid kokku hoida.
- Inimesed teevad tihti ületunde. Siia alla käivad regulaarsed eriolukorrad ning “ainult selle” projekti raames tehtud üle- ja öötunnid.
- Klientide arv ei kasva või kliendid on valdavalt lühiajalised (ja see ei ole osa sinu strateegiast).
- Töötajad on kaotanud huvi õppimise vastu.
- Kolleegid räägivad pidevalt, et tarvis on muudatusi, kuid ei täpsusta milliseid.
- Vähemalt korra aastas luhtub ettevõttele olulise eesmärgi saavutamine täielikult. Siia alla käivad ka tähtaegade ületamised.
- Ettevõtte igakuine käive on muutunud ebaühtlaseks.
- Kontoris on võimumängud ja organisatsiooni energia on suunatud sissepoole.
- Turgudel, kus ettevõte tegutseb, on konkurents muutunud armutuks ning puudub väljapääs “vabamasse vette”. “Tunne on selline nagu tõrjuks pidevalt kindlusemüürilt vaenlasi ja enam ei mäletagi, millal ise kindluseväravast vapralt välja ratsutasime…”, on üks kirjeldustest, millega VVT poole pöördutud.
Erinevad sümptomid vajavad erinevat ravi
Kõige olulisem otsus seisneb muudatuste vajaduse aktsepteerimises. Edasisi lahendusi on mitmeid ning üheks selliseks sobib mobiilse juhtkonna kaasamine.
Velström Vallner Tohver mobiilse juhtkonna võlu peitub selles, et me ei anna ainult nõu, vaid paneme organisatsiooni uue plaani järgi tegutsema.
Samas, igasuguste muudatuste ellukutsumine võib tunduda ka hirmutav.
Hirmud, mis takistavad mobiilse juhtkonna kaasamist
Hirmud on seotud võimaliku kontrolli kaotamisega, näiteks:
– Te teete midagi, mis mulle ei meeldi. Teil on oma arvamus, mis ei ühti minu omaga;
– Te ei ole „päris minu omad”; mina ei saa oma arvamust lõpus maksma panna;
– Te olete tippjuhid, kes maksavad palju ning te ei ole ettevõttes pidevalt kohal. Te müüte oma nime ning jätate probleemid minu lahendada.
Eelmainitu paigutub hoiakute taha, mille seljatamisel on otsene mõju ettevõte tulevikule. Tegemist on VVT poolt probleemi algpõhjuse sõnastamisega – me üritame olla võimalikult otsekohesed ning näidata kuhu koer on maetud. See tähendab, et analüüsi lõpus ütleme me ausalt välja, milles seisneb meie hinnangul ettevõtte probleem ning kuidas me selle lahendame. Kui me seda ei teeks, kaevaksime endale ise auku, kuhu langeda. Selline lähenemine on hädavajalik, et hakata lahendust välja töötama.
Levinud eelarvamus on ka see, et mobiilse juhtkona teenus on kallis. Mõiste „kallis” on interimi puhul suhteline mõiste. Me sõnastame probleemi ning käivitame muudatused lühikese ajaperioodi jooksul (Inglismaa statistika kohaselt kestab tüüpiline interim projekt 6-9 kuud). Võrreldes püsiva töötaja palkamisega tuleb mobiilse juhtkonna tiimi kulu kokkuvõttes isegi väiksem.
*
Ja asja mõte on ju tegelikult selles, et uut meditsiini ei tasu karta! On hirmutav, aga toimib ning teeb kiiresti terveks.
