Vestleme disainiagentuuri Velvet ühe omaniku ja tegevjuhi Pärtel Vurmaga interimjuhtide väärtustest. Velvetil on VVT interimjuhtidega kogemusi juba 2014. aastast.
“Ühel koosviibimisel, kus osales Eela Velström, rääkisin Velveti väljakutsetest, mis sel hetkel olid olnud või tekkinud,” meenutab Pärtel Vurma. “Ja Eela mulle selle mõtte pähe pani, et kuule, aga meil on selline teenus tekkimas – äkki prooviks. Kuna Eela on inimene, keda ma usaldan ja kes on väga pikaajalise oma valdkonna professionaalse taustaga, tegelenud väga suurte organisatsioonidega, siis oli see mõte minu jaoks turvaline.” Kui Pärtel kuulis, et kaasatud on ka Peeter Tohver, kes on sõna otseses mõttes oma kätega väga suuri ettevõtteid juhtinud, lisas see ideele atraktiivsust.
Vaja läheb juhtimiskompetentsi
“Velvet on loomevaldkonna ettevõte – disainiagentuur, mis sündis oma valdkonna entusiastide ja professionaalide koostöös. Velvetit ei loodud ärilistel eesmärkidel, me tahtsime teha lihtsalt väga head disaini. Loojate hulgas ei olnud ühtegi läbinisti äriinimest ja ei olnud ka suurt juhtimiskompetentsi,” selgitab Pärtel.
Töö agentuuris tehti suuresti entusiasmi pealt. Kõik hakkas väga hästi minema. Tulid tunnustused ja ka äriedu. Peagi oli Velvet jõudnud kasvada nii suureks, et tekkis vajadus professionaalse juhtimistoe järele. Velvetil oli selleks ajaks väga hea inimkapital ja see on ka praegu pidevas arengus.
“Teadvustasime endale, et ärijuhtimises napib meil nii teadmisi kui ka kogemust,” räägib Pärtel. “Samas tundus, et tegevjuhi palkamine, eriti kui selleks on inimene, kellel puudub valdkonna kogemus, on seotud väga suurte riskidega – kas ta saab aru meie igapäevasest tegevusest ja loomeinimeste juhtimisest.
Meie valdkonnas on oma nüansid ja loogika, kuidas seda teha niimoodi, et kõik hästi toimiks. Meie jaoks on oluline, et ettevõte ei muutuks vabrikuks, vaid säilitaksime oma kultuuri ja unikaalsuse, mille me juba selleks hetkeks olime üles ehitanud.” Ja seetõttu tunduski Velveti omanikele kõige riskivabam võtta keegi juhiametisse ajutiselt. “Me ei vajanud konsultanti, kes korra tuleb, viskab pilgu peale ja siis ütleb midagi, mida me juba teame, vaid kedagi, kes investeeriks oma aega ja energiat ka sellesse, et kokkulepitud perioodi vältel ka ise tegutsedes treeniks meid tulevikus seda kõike ise tegema. Väga hea on, et meile väikese loomeettevõttena tuua juurde interimjuhtimise kogemusega juhid, kus me oleme justkui erinevates spektri otstes – tundus väga hea tasakaal, neil on võib-olla kõige rohkem võimalik täita meie puuduolevaid lünki.”
Värske vaade paneb uutmoodi mõtlema
VVT analüüsis ka Velveti protsesse: kuidas pakume teenust, kuidas ennast tutvustame ja müüme ning kuidas inimesi juhime.
“Ettevõtet juhtisid tol ajal kolm parterit: mina, Mart ja Janno, kes jagasid omavahel juhtimisülesandeid kuidagi jooksvalt, ilma et vastutusvaldkonnad oleksid kokkulepitud,” meenutab Pärtel. “Kes mingil hetkel tundis, et ühte või teist asja tuleb teha, või tundis, et see on tema tugevus, siis nii tehti.”
Nii läks interimjuhina Velvetisse Peeter Tohver.
“Me saime korra nädalas kokku,” märgib Pärtel. “Ja mitte ainult omanikud ja tema, vaid kõige operatiivsem tiim ehk projektijuhid.” Peeter Tohver osales igal reedel projektijuhtide koosolekul. “Alguses pigem kuulates ja vaadates, mida me seal teeme, ja siis hakkas järjest rohkem esitama küsimusi, mida juht peakski küsima: miks te seda teete, miks te niimoodi mõtlete, kas te niimoodi ei ole mõelnud?”
Pärtel selgitab, et küsimuste kaudu juhtimine oli äärmiselt väärtuslik. “Selleks hetkeks oli Velvet ettevõttena üheksa-aastane, meil olid sisse juurdunud mustrid ja seestpoolt neid muuta või raskeid küsimusi esitada ongi väga keeruline. Oli vaja kedagi, kes tuleb väljast värske pilguga, mõnes mõttes isegi valdkonna võhikuna ja küsib, et aga miks te nii ei tee või miks te nii just teete. Need küsimused panid teistmoodi mõtlema. See oli esimene kõige suurem väärtus, mida ma näen.”
Rütm ja rutiin
Oluliseks väärtuseks nimetab Pärtel Vurma interimjuhi oskust tekitada ettevõttes rütm ja rutiin esitada endale olulisi küsimusi edasi ka siis, kui interimjuht on lahkunud.
“Ja osata tulemusi ka mõõta ja kirja panna, et tekiks järjepidev, dokumenteeritud tõestus ka sellele, et kui me midagi muudame, siis kuidas see avaldab mõju meie kollektiivile, meie töö kvaliteedile, meie käibele, meie kasumile ja nii edasi,” räägib Pärtel.
Kui juhtimistöö hakkas Velvetis sujuma, ütles Peeter Tohver, et siit saate juba ise edasi minna, mind enam vaja pole.
“Tohver tegi analüüsi, mis on meil hästi ja mis võib-olla mitte nii hästi, kus me võiks mingisuguseid asju parandada,” meenutab Pärtel.
Üks Tohveri ülesandeid oli välja pakkuda uus juhtimisstruktuur või -loogika. “Mida me tegema peaksime? Võib-olla me peaksimegi tegevjuhi palkama,” sõnab Pärtel. “Tema järeldus oli see, et teil on nii huvitav ja natuke unikaalne organisatsioon ja selle kultuur, et midagi põhimõttelist ei peakski muutma. Tehke nii, nagu olete teinud, selles on mingi võlu ja väärtus, aga lihtsalt jätkake teatud rutiinsete tegevustega, mis tagab, et teil on kõik jooksvalt kontrolli all.”
Umbes aasta hiljem saadi Velvetis aru, et rutiinid või energia kadus tegevustest ära. “Ütlesime, et Peeter, sa pead tagasi tulema,” naerab Pärtel. “Kui sina olid siin toas, siis kõik läks järjest paremaks, aga nüüd meil on jälle olukord, kus me edasi ei saa või tekivad mingid uued probleemid, mida me ei oska lahendada.” Peeter Tohver tuligi tagasi ja veetis Velvetiga veel ühe perioodi, kuni lõpuks juurdusid tegevused, õiged küsimused ja arusaam, kuidas neile ausalt vabandusi otsimata vastata.”
“Meil on hästi andeks andev kultuur,” ütleb Pärtel. “Kui on midagi omavahel kokku lepitud ja see kokkulepe ei ole sajaprotsendiliselt täidetud, siis me keegi ei saa selle eest riielda. Selle juurde tullakse tagasi: ahah, mõistan, sul ei olnud aega või tuli midagi muud vahele.”
Pärtel selgitab, et selline suhtumine on oluline, sest tagab kultuuri ja keskkonna, kus on võimalik eksida ja nendest eksimustest õppida. “Aga mingis olukorras tuleb ikkagi jääda kokkulepitud distsipliinidele kindlaks, et jõuda sinna, et see kasu tooks ja meid edasi viiks. See oli asi, kus Peetri kohalolek tõmbas selja sirgeks kõigil, kaasa arvatud minul, et olla just kokkulepete täitmise osas enda suhtes nõudlikum ja ka tiimi suhtes nõudlikum.”
Interimjuhi eelised
Juhtide kohta öeldakse, et uue juhina tiimis on sul kõige parem teha suuri muudatusi või põhimõttelisi otsuseid teatud aja jooksul, mil sa ei ole veel omaks võtnud seda status quo’d või kõiki neid mõttemustreid, millest enne rääkisin. Alguses sa ei otsi vabandusi, et miks need asjad peavad olema nii, nagu on alati olnud.
Interimjuhil on mõnes mõttes kogu aeg võimalik seda värsket pilku hoida, sest ta ei ole pidevalt nii seotud kõikide inimestega, nende juba juurdunud suhetega ja nende vabandustega, mis sealt selle tõttu võivad tekkida. Teatav distants on alati kasulik, sest see tagab juba orgaaniliselt kõrgema ja suurema pildi.
”Interimjuhi kasutamine on võimalus üsna riskivabalt testida, mida sellise juhi tiimi toomine üldse tähendaks ja kuidas ta mõjutab tiimi dünaamikat,” räägib Pärtel interimjuhi eelistest. “Sa võid igal hetkel otsustada, et meie jaoks see ei toimi, võib-olla see ei ole õige inimene. Interimi puhul on väga lihtne inimene lihtsalt välja vahetada, öelda, et ta on kindlasti väga tubli tegija, aga meie valdkonnas, meie kultuurikontekstis, meie inimestele või meie energiaga lihtsalt ei sobi.”
Pärtel selgitab, et interimjuht on väga kuluefektiivne.
“Kui sa mõtled, et ühe ettevõtte juhtimisstruktuuris võiks olla inimene, kes juhib finantse, inimene, kes vastutab visiooni ja strateegia eest, lisaks inimesed, kes tegelevad personaliga, värbamisega, müügiga ja turundusega.
See oli palju paindlikum, palju kuluefektiivsem, palju riskivabam.
Tänu VVT-le saime vastavalt vajadusele neid funktsioone ja kompetentse kaasata, nii suurelt või väikselt, kui meil sellel hetkel vajadus oli. Kui me oleks pidanud kogu tippjuhtkonna endale päriselt palkama, siis me ei oleks suutnud seda finantsiliselt lihtsalt endale lubada. See oli palju paindlikum, palju kuluefektiivsem, palju riskivabam.”
Töö läheb edasi
Velvet kasutab VVT teenuseid edasi – aeg-ajalt on tarvis eri teemadel konsultatsioone või abi uute inimeste värbamiseks. “Kui meil oli hiljuti vaja värvata mitu uut inimest, panime interimpersonalijuht Eela Velströmi abiga paika värbamisplaani ja kogu värbamisprotsessi,” räägib Pärtel. “See on üks interimjuhtimise teenuse tüüpe, mida oleme jätkuvalt kasutanud. Teine, mida kasutasime ka pärast esimesi sessioone, oli VVT kaudu endale interimmüügijuhi palkamine. Meil tekkis selge visioon ja ambitsioon liikuda rohkem välisturgudele, teha eksporti ja selleks oli meil vaja kaasata vastavat müügijõu kompetentsi. VVT kaudu leidsimegi inimese, kes meile hästi sobis ja kellega meil käis päris mitme aasta pikkune koostöö.”
Võib tunduda kummaline, et disaineri otsimiseks on tarvis personaliotsingute spetsialisti, kuid tööjõuturu praegune olukord on selle hädavajalikuks muutnud.
Disainiagentuur konkureerib tehnoloogiasektori start-up’idega. “Näiteks Bolti või Wise’i või Pipedrive’iga konkureerime me digitaalsete tootedisainerite tööjõuturul. Ja konkurents on päris karm,” selgitab Pärtel. “Nendel on kasutada sadades miljonites investorite raha, meie peame selle raha teenima oma igapäevase tööga. Selles mõttes, jah, me peame väga strateegiliselt lähenema kogu värbamisprotsessile ja oma imagole ka tööjõuturul.
Meil on õnneks au ja privileeg olla disainivaldkonnas turu- ja arvamusliider. See annab teatava eelise ja atraktiivsuse töötajate silmis. Kui sul disainerina on CV-s kirjas, et oled töötanud Velvetis, siis see on juba omaette kvaliteedimärk ja annab tulevikus edasise karjääri tegemiseks tubli edumaa.”
VVT interimagentuuri interimide võrgustikus on 300 juhti/spetsialisti, kes saavad toetada ettevõtte arengut. Eela Velström: „Meie rendime teile ajusid, mitte töökäsi!”
